Wenn Zuständigkeit nicht gleich Klarheit ist

Formale Rollenbeschreibungen suggerieren Klarheit. Organigramme zeigen Kästchen, Linien und Hierarchien. Doch gelebte Verantwortung entsteht nicht auf dem Papier, sondern im Alltag.

Typische Differenzen entstehen zwischen:

• formaler Zuständigkeit und faktischer Entscheidungsgewalt

• Erwartung von oben und Erwartung von unten

• Linienverantwortung und Projektverantwortung

• operativer Verantwortung und strategischer Steuerung

Je komplexer eine Organisation wird, desto stärker überlagern sich diese Ebenen.

Ein Bereichsleiter ist formal verantwortlich für Ergebnisse. Gleichzeitig greift das Controlling in operative Entscheidungen ein.
Projektleitungen steuern Prozesse, ohne disziplinarische Befugnis zu haben. Mitarbeitende erhalten widersprüchliche Signale
aus verschiedenen Hierarchieebenen.

Verantwortung wird dadurch nicht aufgehoben sie wird unklar.

Unklare Verantwortung führt nicht sofort zu Konflikten. Sie erzeugt zunächst Unsicherheit. Entscheidungen werden abgesichert, Rücksprachen nehmen zu, Zuständigkeiten werden „mitgetragen“, ohne klar benannt zu sein. Die Organisation beginnt, sich selbst zu stabilisieren – informell.

Verantwortungsdiffusion als strukturelle Dynamik

Verantwortungsdiffusion bedeutet nicht, dass niemand zuständig ist. Sie bedeutet, dass mehrere Akteure gleichzeitig Verantwortung
tragen oder sich verantwortlich fühlen ohne klare Abgrenzung.

Typische Anzeichen sind:

• Entscheidungen werden vertagt, obwohl sie notwendig wären.

• Aufgaben werden mehrfach bearbeitet.

• Führungskräfte greifen operativ ein, obwohl sie strategisch wirken sollten.

• Mitarbeitende sichern sich durch Mehrfachabstimmung ab.

In solchen Konstellationen verschiebt sich Verantwortung von einer klaren Architektur zu einem Geflecht informeller Abstimmungen.
Das Problem liegt dabei selten im Verhalten einzelner Personen. Es liegt in der Struktur, die Mehrdeutigkeit erzeugt.

Besonders in Wachstumsphasen oder Restrukturierungen entstehen solche Übergangszonen. Neue Rollen werden geschaffen, alte Zuständigkeiten bleiben implizit bestehen. Informelle Autoritäten wirken weiter, auch wenn formale Strukturen angepasst wurden.

Die Organisation lebt dann in zwei Systemen gleichzeitig: dem offiziellen und dem gewachsenen.

Wenn Verantwortung zur Machtfrage wird

Bleibt Verantwortungsunklarheit bestehen, beginnt eine zweite Verschiebung. Verantwortung wird zur Machtfrage.

Wer entscheidet wirklich?
Wer trägt das Risiko?
Wer wird im Zweifel verantwortlich gemacht?

In dieser Phase entstehen informelle Allianzen. Loyalitäten verschieben sich. Menschen orientieren sich nicht mehr
primär an formalen Rollen, sondern an wahrgenommenem Einfluss.

Ein Projektleiter ohne disziplinarische Befugnis kann faktisch mehr Steuerung ausüben als eine formale Führungskraft. Ein erfahrener Mitarbeitender kann durch informelle Netzwerke Prozesse stärker beeinflussen als das Organigramm vermuten lässt.

Solche Dynamiken sind nicht per se problematisch. Organisationen funktionieren immer auch informell. Problematisch wird es, wenn diese Dynamiken strukturelle Klarheit ersetzen.

Dann entstehen typische Spannungen:

• „Eigentlich ist das nicht mein Thema, aber…“

• „Dafür fühle ich mich nicht zuständig.“

• „Das wurde so entschieden – aber nicht mit uns.“

Verantwortung wird in dieser Phase zunehmend personalisiert. Was ursprünglich strukturell angelegt war, wird nun individuellen Personen zugeschrieben.

Die Personalisierung als Folge

Wird Verantwortungsarchitektur nicht geklärt, verschiebt sich der Konflikt von der Struktur zur Person.

Aus:

• unklarer Zuständigkeit
  wird

• „schwierige Führungskraft“

Aus:

• widersprüchlichen Erwartungen
  wird

• „fehlende Entscheidungsstärke“

Aus:

• Doppelverantwortung
  wird

• „Kontrollverhalten“

Die Organisation sucht nach erklärbaren Ursachen. Personen sind leichter benennbar als Strukturen.

An diesem Punkt ist der Konflikt bereits auf einer anderen Ebene angekommen. Er wirkt emotionaler, subjektiver und moralischer.
Doch sein Ursprung liegt oft in einer unklaren Verantwortungsarchitektur.

Die Eskalation beginnt nicht mit Emotion. Sie beginnt mit struktureller Mehrdeutigkeit.

Typische strukturelle Auslöser

Bestimmte Konstellationen begünstigen Verantwortungsdiffusion:

1. Wachstumsphasen

Neue Rollen entstehen schneller, als sie geklärt werden können. Verantwortung wird ergänzt, aber nicht sauber abgegrenzt.

2. Restrukturierungen

Alte Entscheidungswege bleiben kulturell bestehen, obwohl formale Strukturen verändert wurden.

3. Matrix-Organisationen

Mehrdimensionale Zuständigkeiten erhöhen Komplexität und Abstimmungsbedarf.

4. Führung aus der Not

Fachlich starke Mitarbeitende übernehmen Leitungsfunktionen ohne strukturelle Rollenklarheit zu erhalten.

5. Projektorganisationen

Temporäre Strukturen überlagern Linienverantwortung und erzeugen Doppelzuständigkeit.

In all diesen Fällen entsteht kein persönliches Problem. Es entsteht eine strukturelle Mehrdeutigkeit.

Responsibility im Kontext des Structural Primacy Models

Im Structural Primacy Model liegt Responsibility zwischen Struktur und Macht.

Die Struktur definiert Rollen und Entscheidungswege.
Responsibility beschreibt, wie diese Rollen tatsächlich gelebt werden.
Bleibt diese Ebene ungeklärt, verschiebt sich die Dynamik zur Machtfrage und später zur Personalisierung.

Konflikte werden in Organisationen meist erst sichtbar, wenn sie bereits auf der personalisierten Ebene angekommen sind.
Die strukturelle Verschiebung davor bleibt häufig unbeachtet.

Verantwortung ist daher nicht nur eine individuelle Haltung, sondern ein Element organisationaler Architektur.
Wird diese Architektur klar gehalten, entstehen Spannungen aber sie eskalieren seltener.
Wird sie diffus, entstehen Unsicherheiten, die sich mit der Zeit verdichten.

Einordnung

Diese Analyse ersetzt keine Entscheidung und keine Führung. Sie schafft jedoch eine Perspektive, in der Konflikte nicht vorschnell personalisiert werden.

Verantwortungsarchitektur ist ein zentrales Element organisationaler Stabilität. Sie entscheidet darüber, ob Spannungen reguliert oder verstärkt werden.

In komplexen Organisationen liegt die eigentliche Herausforderung selten im Verhalten Einzelner. Sie liegt in der Klarheit der strukturellen Verortung.

 

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