Führung unter Unsicherheit: Wie Orientierung entsteht, wenn Antworten fehlen

Unsicherheit gehört zum Arbeitsalltag. Entscheidungen stehen aus, wirtschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich, Mitarbeitende fallen aus, neue Anforderungen kommen hinzu oder Verantwortlichkeiten müssen neu verteilt werden.

Für Führungskräfte entsteht daraus eine besondere Herausforderung: Mitarbeitende erwarten Orientierung gerade dann, wenn die Führungskraft selbst noch nicht alle Antworten kennt. Schnell entsteht der Eindruck, gute Führung müsse Sicherheit vermitteln. Doch was passiert, wenn diese Sicherheit tatsächlich nicht vorhanden ist?

Eine Führungskraft kann keine Entscheidung vorwegnehmen, die noch nicht getroffen wurde. Sie kann keine wirtschaftliche Entwicklung garantieren und keine Ressourcen versprechen, über die sie nicht verfügt. Versucht sie es trotzdem, entsteht vielleicht kurzfristig Beruhigung. Langfristig kann jedoch Vertrauen verloren gehen.

Führung unter Unsicherheit braucht deshalb etwas anderes.

Nicht die Gewissheit, dass alles gut wird, sondern Orientierung darüber, was bekannt ist, was offenbleibt und wie mit dieser Unsicherheit umgegangen wird.

Das klingt zunächst nach Kommunikation. Tatsächlich geht es aber um wesentlich mehr: um Verantwortung, Prioritäten, Verlässlichkeit und die Fähigkeit einer Organisation, auch unter schwierigen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben.

Unsicherheit ist nicht automatisch Instabilität

Unsicherheit entsteht überall dort, wo wichtige Informationen fehlen oder zukünftige Entwicklungen nicht zuverlässig vorhersehbar sind.
Eine geplante Umstrukturierung kann Unsicherheit erzeugen. Ebenso ein hoher Krankenstand, eine wirtschaftlich schwierige Situation, ein Führungswechsel oder eine Entscheidung der Geschäftsleitung, deren Auswirkungen auf einzelne Bereiche noch nicht feststehen.

Das allein bedeutet jedoch nicht, dass eine Organisation instabil ist. Entscheidend ist vielmehr, wie sie mit dem Nichtwissen umgeht.

Mitarbeitende können durchaus damit umgehen, dass eine Frage heute noch nicht beantwortet werden kann. Schwieriger wird es, wenn zusätzlich unklar ist, wer sich darum kümmert, wann eine Entscheidung erwartet werden kann oder was bis dahin gilt.

Aus einer zunächst sachlichen Unsicherheit kann dadurch eine zweite Unsicherheit entstehen: Nicht nur die Zukunft ist unklar plötzlich wird auch die Gegenwart schwer einschätzbar. Genau hier wird Führung wichtig.

Sicherheit, Stabilität und Orientierung sind nicht dasselbe

Die Begriffe werden im Arbeitsalltag häufig miteinander vermischt. Sicherheit würde bedeuten, dass ein bestimmtes Ergebnis zuverlässig feststeht.

Das ist unter unsicheren Bedingungen häufig gerade nicht möglich. Stabilität bedeutet dagegen nicht zwangsläufig, dass sich nichts verändert. Auch eine Organisation in einer Veränderungsphase kann stabil sein, wenn ihre Mitglieder weiterhin wissen, woran sie sind und worauf sie sich verlassen können.

Orientierung schafft dafür einen Rahmen. Eine Führungskraft kann beispielsweise nicht immer sagen:
„Diese Veränderung wird keine Auswirkungen auf Ihre Arbeitsplätze haben.“ 
Vielleicht weiß sie das selbst noch nicht.

Sie kann aber sagen:

„Diese Entscheidung ist noch nicht gefallen. Aktuell wissen wir A und B. Punkt C ist weiterhin offen. Bis zur Entscheidung verändert sich für unseren Bereich zunächst nichts. Den nächsten Informationsstand erwarten wir am Donnerstag und anschließend sprechen wir wieder miteinander.“

Die Unsicherheit ist danach noch immer vorhanden. Aber sie hat Grenzen bekommen. Menschen wissen nun, was sicher ist, was nicht sicher ist und wann sie mit neuen Informationen rechnen können. Das schafft keine künstliche Sicherheit. Es schafft Orientierung.

Informationslücken bleiben selten leer

Wenn Organisationen keine Orientierung geben, verschwindet die Unsicherheit nicht. Menschen beginnen stattdessen, sie selbst einzuordnen.

Ein Nebensatz wird plötzlich wichtig. Veränderungen im Verhalten einer Führungskraft werden interpretiert. Kolleginnen und Kollegen tauschen Vermutungen aus. Frühere Erfahrungen werden auf die aktuelle Situation übertragen.

Aus wenigen Informationen entstehen mögliche Erklärungen:

• „Warum sagt uns niemand etwas?“
• „Die wissen bestimmt schon mehr.“
• „Vielleicht ist längst entschieden worden.“
• „Warum werden gerade jetzt diese Zahlen abgefragt?“

Das muss nichts mit mangelnder Professionalität zu tun haben. Menschen versuchen, eine unklare Situation verständlich zu machen.
Problematisch wird es, wenn innerhalb einer Organisation zahlreiche unterschiedliche Erklärungen entstehen und niemand mehr weiß,
welche davon belastbar sind.

Deshalb bedeutet gute Kommunikation unter Unsicherheit nicht, möglichst viele Informationen zu produzieren.
Sie bedeutet, Informationslücken sichtbar zu begrenzen.

Ein glaubwürdiges „Das wissen wir derzeit noch nicht“ kann deshalb hilfreicher sein als eine vermeintlich beruhigende Antwort, die später korrigiert werden muss.

Wenn der Ball der Verantwortung zu wandern beginnt

Unter Unsicherheit verändert sich häufig nicht nur die Informationslage. Auch Zuständigkeiten können plötzlich unklar werden.

Das zeigt sich besonders bei Situationen, die außerhalb des normalen Arbeitsalltags liegen. Eine Frage erreicht die Führungskraft.

Die Führungskraft verweist auf die nächsthöhere Ebene. Dort wird auf eine Entscheidung der Zentrale gewartet.
Die Zentrale benötigt zunächst Informationen aus einem anderen Bereich. Irgendwann landet die Frage wieder dort, wo sie begonnen hat.

Für jede einzelne Weitergabe kann es einen nachvollziehbaren Grund geben. 
Aus Sicht der Mitarbeitenden entsteht trotzdem ein anderes Bild: Niemand scheint zuständig zu sein.

Solche Muster waren beispielsweise während der Corona-Pandemie vielerorts besonders deutlich zu beobachten. Regeln veränderten sich, Informationen mussten interpretiert werden und Entscheidungen lagen teilweise außerhalb des unmittelbaren Einflussbereichs einzelner Führungskräfte.

Das Grundmuster ist jedoch nicht auf Krisen oder Pandemien beschränkt.

Es kann genauso bei Restrukturierungen, neuen IT-Systemen, Personalentscheidungen, organisatorischen Veränderungen oder wirtschaftlicher Unsicherheit entstehen.

Hier hilft eine wichtige Unterscheidung:

Zuständigkeit für eine Entscheidung und Verantwortung für Orientierung sind nicht dasselbe.

Eine Führungskraft darf keine Entscheidung treffen, für die sie keine Befugnis besitzt.

Sie kann jedoch Verantwortung dafür übernehmen, wie ihr eigener Bereich bis zu dieser Entscheidung arbeitet.

Das kann bedeuten:

„Diese Entscheidung kann ich nicht treffen.“

Und gleichzeitig:

• „Ich kümmere mich darum, dass wir einen belastbaren Stand bekommen.“
• „Bis dahin gilt folgende Regelung.“
• „Bei diesen Fragen entscheidet ihr selbst.“
• „Diese Entscheidungen warten, bis wir Klarheit haben.“
• „Am Freitag gebe ich euch einen neuen Stand – auch wenn es bis dahin noch keine endgültige Entscheidung gibt.“

Die Verantwortung wird dadurch nicht künstlich nach unten gezogen. Sie wird gehalten, bis die formale Entscheidung getroffen werden kann.

Praxisbeispiel 1: Wenn die Entscheidung woanders getroffen wird

Eine Filiale eines größeren Unternehmens erhält kurzfristig neue Vorgaben. Einige Punkte sind eindeutig, andere lassen sich auf die konkrete Situation vor Ort nicht ohne Weiteres übertragen.

Die Mitarbeitenden fragen ihre Filialleitung, wie sie damit umgehen sollen. Die Filialleitung hat selbst keine abschließende Antwort und verweist auf die Regionalleitung. Diese wartet wiederum auf eine Rückmeldung der Zentrale.

Formal ist das zunächst nachvollziehbar.

Im Team entsteht jedoch zunehmend Unsicherheit. Unterschiedliche Mitarbeitende beginnen, die Vorgaben unterschiedlich auszulegen. Manche halten sich streng an den Wortlaut, andere orientieren sich an der bisherigen Praxis. Wieder andere warten ab.

Das eigentliche Problem besteht jetzt nicht mehr ausschließlich in der ungeklärten Vorgabe.

Zusätzlich ist unklar geworden, was bis zur Klärung gelten soll.

Die Filialleitung hätte die Entscheidung der Zentrale nicht ersetzen können. Sie hätte aber den lokalen Rahmen halten können:

• Was ist bereits eindeutig?
• Welche Punkte bleiben offen?
• Welche Übergangslösung gilt?
• Welche Entscheidungen dürfen Mitarbeitende weiterhin selbst treffen?
• Wann wird erneut nachgefragt?
• Wann informiert die Filialleitung das Team wieder?

Damit wäre die ursprüngliche Unsicherheit nicht verschwunden. Aber das Team hätte weiterhin einen gemeinsamen Handlungsrahmen gehabt. Genau darin liegt eine zentrale Aufgabe von Führung unter Unsicherheit: Nicht jede offene Frage selbst beantworten zu müssen,
aber dafür zu sorgen, dass aus einer offenen Frage nicht gleichzeitig Orientierungslosigkeit entsteht.

Hohe Arbeitsbelastung erzeugt eine andere Form von Unsicherheit

Unsicherheit entsteht jedoch nicht nur durch unbekannte zukünftige Entwicklungen. Sie kann auch mitten im Tagesgeschäft entstehen.

Drei Mitarbeitende fehlen. Eine wichtige Aufgabe kommt zusätzlich hinein. Termine können nicht verschoben werden. Gleichzeitig läuft das normale Geschäft weiter. Alle Beteiligten erkennen schnell:

Heute wird nicht alles zu schaffen sein. Jetzt entsteht eine andere Frage:

Was hat Priorität?

Wenn Führung darauf lediglich mit „Wir müssen schauen, dass wir irgendwie alles schaffen“ reagiert, bleibt die eigentliche Entscheidung beim einzelnen Mitarbeiter.

Jeder priorisiert selbst. Der eine konzentriert sich auf Kunden. Die andere erledigt zuerst Dokumentation. Ein dritter versucht, angefangene Aufgaben abzuschließen. 
Alle arbeiten. Trotzdem kann das Gesamtsystem schlechter funktionieren. Denn es fehlt nicht unbedingt an Einsatz es fehlt an einer gemeinsamen Priorität.

Praxisbeispiel 2: Wenn nicht mehr alles geschafft werden kann

Ein Team startet mit deutlich weniger Personal als geplant in einen arbeitsintensiven Tag. Bereits am Morgen ist erkennbar, dass
die regulären Aufgaben mit den verfügbaren Ressourcen nicht vollständig erledigt werden können.

Eine Führungskraft könnte den Druck einfach weitergeben: „Heute müssen wir uns alle etwas mehr anstrengen.“
Kurzfristig erzeugt das möglicherweise zusätzliche Leistung. Es beantwortet aber nicht die entscheidende Frage:
Was soll passieren, wenn zusätzliche Anstrengung trotzdem nicht reicht?

Orientierung entsteht erst durch Priorisierung. Die Führungskraft könnte beispielsweise festlegen:

• Diese Aufgaben müssen heute erledigt werden.
• Diese Aufgaben erledigen wir nur, wenn genügend Zeit bleibt.
• Diese Tätigkeiten werden bewusst verschoben.

Bei diesen Situationen entscheidet ihr selbst. Wenn X passiert, kommt ihr direkt zu mir.

Damit passiert etwas Entscheidendes:
Die Führungskraft übernimmt Verantwortung dafür, dass nicht alles geschafft werden kann.
Das Team muss nicht mehr individuell erraten, welche Aufgabe im Zweifel wichtiger ist.
Gerade in arbeitsintensiven Zeiten kann das stabilisierend wirken. Nicht weil die Belastung plötzlich geringer wäre sondern weil
Mitarbeitende ihre begrenzte Energie gezielter einsetzen können.

Führung bedeutet unter Druck auch zu entscheiden, was nicht getan wird

Dieser Punkt wird häufig unterschätzt. Priorisierung klingt zunächst danach, wichtige Aufgaben an die erste Stelle zu setzen. 
Unter hoher Belastung reicht das jedoch nicht. Wenn die verfügbaren Ressourcen kleiner sind als die Summe aller Aufgaben, muss zwangsläufig etwas liegen bleiben. Wird das nicht ausdrücklich entschieden, entsteht eine versteckte Verantwortungsverschiebung.

Formal bleiben alle Aufgaben bestehen. Praktisch müssen Mitarbeitende entscheiden, welche davon sie nicht erledigen.

Scheitert später etwas, stellt sich möglicherweise die Frage:

„Warum wurde das nicht gemacht? Genau dadurch kann Belastung zusätzlich wachsen.

Führung schafft deshalb nicht nur Klarheit darüber, was getan werden soll, sondern gegebenenfalls auch darüber, was bewusst nicht getan wird. Das ist kein Zeichen schlechter Organisation. Es kann unter begrenzten Ressourcen eine notwendige Führungsentscheidung sein

Verlässlichkeit wird wichtiger, wenn Planbarkeit abnimmt

Je weniger Menschen ihre Umgebung vorhersehen können, desto wichtiger werden die Dinge, auf die sie sich weiterhin verlassen können.

Das können erstaunlich kleine Dinge sein.

• Ein angekündigtes Update findet tatsächlich statt.
• Eine Führungskraft meldet sich auch dann zurück, wenn es noch keine Neuigkeit gibt.
• Eine Übergangsregel bleibt bestehen, bis ausdrücklich etwas anderes kommuniziert wird.
• Offene Fragen werden dokumentiert und nicht bei jedem Gespräch neu begonnen.
• Vereinbarungen werden nicht ohne Erklärung verändert.

Solche Verhaltensweisen beseitigen die äußere Unsicherheit nicht. Sie schaffen jedoch Verlässlichkeit innerhalb der Unsicherheit.
Und genau daraus kann Vertrauen entstehen.

Auch Führungskräfte brauchen Orientierung

Bei all dem wäre es zu einfach, die Verantwortung ausschließlich bei der unmittelbaren Führungskraft abzuladen.

Führungskräfte sind selbst Teil einer Organisation. Eine Team oder Filialleitung kann nur begrenzt Orientierung geben, wenn sie selbst permanent widersprüchliche Informationen erhält. Eine Bereichsleitung kann Entscheidungen nur vertreten, wenn sie deren Rahmen
versteht. Mittleres Management kann Unsicherheit nicht dauerhaft auffangen, wenn darüber Entscheidungen ständig wechseln oder
gar nicht getroffen werden. Deshalb ist Führung unter Unsicherheit immer auch eine strukturelle Frage.

• Welche Informationen erreichen welche Führungsebene?
• Welche Entscheidungen dürfen dort tatsächlich getroffen werden?
• Wo entstehen Wartezeiten?
• Welche Fragen werden immer wieder nach oben und anschließend wieder nach unten gereicht?
• Wo fehlen klare Handlungsspielräume?

Eine Organisation kann von Führungskräften nicht verlangen, Stabilität zu vermitteln, während sie ihnen selbst dauerhaft die notwendige Orientierung entzieht.
Gerade unter Druck lohnt deshalb der Blick nicht nur auf einzelne Führungspersonen, sondern auf die Wege, die Informationen, Entscheidungen und Verantwortung durch die Organisation nehmen.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass alles angenehm ist

Ein weiterer wichtiger Punkt betrifft den Umgang mit Fragen und Zweifel. In unsicheren Situationen brauchen Organisationen
Rückmeldungen aus der Praxis. Mitarbeitende bemerken häufig früh, wenn eine Übergangslösung nicht funktioniert, eine
Information unterschiedlich verstanden wird oder eine Entscheidung unbeabsichtigte Folgen erzeugt.

Wenn solche Hinweise als Widerstand oder mangelnde Loyalität interpretiert werden, verliert die Organisation wichtige Informationen.
Führung muss deshalb nicht jede Kritik übernehmen. Sie sollte aber ermöglichen, dass Unsicherheit ausgesprochen werden kann.

Ein Mitarbeiter muss sagen dürfen:

„Ich verstehe nicht, wie wir diese beiden Vorgaben gleichzeitig erfüllen sollen.“

Das ist zunächst keine Verweigerung. Es kann ein Hinweis auf einen tatsächlichen Widerspruch sein. Gerade in komplexen Situationen ist es deshalb wichtig, zwischen Widerstand gegen Veränderung und einem berechtigten Hinweis auf fehlende Umsetzbarkeit zu unterscheiden.

Orientierung ist keine Einbahnstraße

Damit verändert sich auch die Rolle von Kommunikation.

Führung unter Unsicherheit bedeutet nicht: oben weiß –> unten hört zu.

Gerade wenn Situationen neu oder komplex sind, verfügt die Führungsebene möglicherweise selbst nur über einen Teil der notwendigen Informationen. Mitarbeitende kennen dagegen die Auswirkungen im Arbeitsalltag.

Orientierung entsteht deshalb häufig in beide Richtungen. Führung gibt Rahmen, Prioritäten und Informationen. Mitarbeitende geben zurück, was dieser Rahmen in der Praxis bewirkt. Erst dadurch kann eine Organisation lernen. Das bedeutet nicht, jede Entscheidung gemeinsam treffen zu müssen. Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse bleiben notwendig. Aber gute Entscheidungen brauchen Rückkopplung.

Was Führung unter Unsicherheit nicht leisten kann

Auch gute Führung hat Grenzen.

• Sie kann fehlendes Personal nicht durch Kommunikation ersetzen.
• Sie kann wirtschaftliche Probleme nicht wegmoderieren.
• Sie kann widersprüchliche Vorgaben nicht dauerhaft durch persönlichen Einsatz kompensieren.
• Und sie kann keine Sicherheit herstellen, wenn zentrale Entscheidungen tatsächlich noch offen sind.

Gerade deshalb ist es wichtig, Führung nicht mit permanenter Kompensation zu verwechseln. Wenn eine Organisation strukturell überlastet ist, hilft irgendwann auch die beste Priorisierung nicht mehr. 
Wenn Verantwortlichkeiten dauerhaft unklar sind, reicht ein wöchentliches Teamgespräch nicht. 
Wenn wichtige Informationen systematisch zu spät ankommen, kann eine einzelne Führungskraft diesen Mangel nur begrenzt auffangen.

An diesem Punkt verändert sich die Fragestellung. Dann geht es nicht mehr darum:

„Wie kann diese Führungskraft besser kommunizieren?“

Sondern:

„Welche Bedingungen machen Führung hier überhaupt möglich?“

Dieser Perspektivwechsel ist wichtig, weil sonst strukturelle Probleme individualisiert werden.

Sieben Orientierungsfragen für Führungskräfte

In unsicheren Situationen können einige Fragen helfen, den eigenen Bereich zu überprüfen:

• Was wissen wir tatsächlich und was vermuten wir nur?
  Beides sollte nicht miteinander vermischt werden.
  
  
• Was ist noch offen?
  Nichtwissen darf benannt werden.
  
  
• Wer darf die offene Entscheidung treffen?
  Formale Zuständigkeit sollte sichtbar sein.
  
  
• Wer hält die Situation bis dahin?
  Auch ohne Entscheidungsbefugnis braucht es Verantwortung für den Übergang.
  
  
• Was gilt bis zur Klärung?
  Menschen brauchen einen aktuellen Handlungsrahmen.
  
  
• Was hat jetzt Priorität und was ausdrücklich nicht?
  Besonders wichtig, wenn Ressourcen fehlen.
  
  
• Wann sprechen wir wieder darüber?
  Eine offene Situation wird leichter handhabbar, wenn der nächste Orientierungspunkt bekannt ist.

Diese Fragen lösen keine Krise automatisch. Sie können aber verhindern, dass zu einer vorhandenen Unsicherheit noch vermeidbare organisatorische Unsicherheit hinzukommt.

Stabilität entsteht nicht durch perfekte Antworten

Führung unter Unsicherheit gehört wahrscheinlich zu den anspruchsvollsten Formen von Führung. In stabilen Situationen können Prozesse, Routinen und Erfahrungswerte vieles auffangen.

Unter Unsicherheit funktionieren diese Orientierungspunkte teilweise nicht mehr. Dann wird sichtbar, worauf Menschen sich trotzdem verlassen können. Nicht jede Führungskraft wird die richtige Entscheidung treffen. Nicht jede Information wird rechtzeitig verfügbar sein.
Nicht jede Belastung lässt sich verhindern. Entscheidend ist deshalb nicht die Inszenierung vollständiger Kontrolle.

Entscheidend ist ein verlässlicher Umgang mit dem, was gerade nicht kontrolliert werden kann.

Führung kann sagen: „Das weiß ich noch nicht.“

Sie kann gleichzeitig sagen: 

• „Das ist unser derzeitiger Stand.“
• „Dafür bin ich zuständig.“ 
  
• „Darum kümmere ich mich.“
• „Das gilt bis dahin.“
• „Dann sprechen wir wieder miteinander.“

Damit verschwindet Unsicherheit nicht. Aber Menschen müssen sie nicht mehr alleine interpretieren.

Und vielleicht liegt genau darin die wichtigste Aufgabe von Führung in unsicheren Zeiten: Organisationen können Unsicherheit nicht immer verhindern. Sie können aber verhindern, dass aus Unsicherheit Orientierungslosigkeit wird.

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FAQ Häufige Fragen zum Thema Führung unter Unsicherheit 

Warum entsteht Unsicherheit in Organisationen überhaupt und wann wird sie zum Problem?

Unsicherheit entsteht überall dort, wo Informationen fehlen oder Entwicklungen nicht vorhersehbar sind. Problematisch wird sie erst
wenn zusätzlich unklar ist:

• wer zuständig ist,

• was bis zur Entscheidung gilt,

• wann neue Informationen kommen. Dann entsteht nicht nur Zukunftsunsicherheit sondern auch Gegenwartsunsicherheit und
  genau hier beginnt Orientierungslosigkeit.

Was können Führungskräfte tun wenn sie selbst noch keine Antworten haben?

Gute Führung unter Unsicherheit bedeutet nicht, Sicherheit zu versprechen. Sie bedeutet:

• klar benennen, was bekannt ist und was offen bleibt,

• sichtbar machen, wer entscheidet und wann,

• einen belastbaren Rahmen für den Übergang setzen,

• Prioritäten definieren, wenn nicht alles geschafft werden kann. Unsicherheit bleibt bestehen aber sie bekommt Grenzen.
  

Woran erkennt Führung, dass Unsicherheit beginnt, sich zu verstärken?

An der Veränderung von Sprache und Verhalten:

• Mitarbeitende interpretieren Nebensätze oder Schweigen,

• unterschiedliche „Erklärungen“ entstehen,

• Zuständigkeiten wandern zwischen Ebenen,

• Prioritäten werden individuell statt gemeinsam gesetzt,

• Rückmeldungen werden als Widerstand statt als Hinweis verstanden. Mehrere dieser Signale zeigen: Die Unsicherheit ist
  nicht mehr nur ein Zustand sie beginnt, eine organisatorische Dynamik zu entwickeln.