Wenn Führungskräfte selber zur Konfliktpartei werden

Ein scheinbar ruhiger Anfang

In einer Filiale bestand bereits vor meinem Einstieg ein offener, heißer Konflikt.
Viel Theater, deutliche Eskalation, klare Fronten. Nach außen wurde dieser Konflikt „beendet“.
Was genau bearbeitet wurde, blieb unklar fest stand nur: Man hatte einen Schlussstrich gezogen.

Als "neue" Führungskraft trat ich in ein Team ein, das funktionierte.
Sachlich. Höflich. Angepasst.

Und doch war da von Anfang an dieses Gefühl:
Etwas stimmt hier nicht.

Die Atmosphäre wirkte nicht entspannt, sondern kontrolliert.
Nicht ruhig, sondern angespannt ruhig.
Ein klassischer kalter Konflikt.

Kein Einzelfall sondern ein wiederkehrendes Muster

Rückblickend war diese Situation kein Sonderfall.
Ähnliche Konstellationen finden sich in vielen Organisationen unabhängig von Branche, Größe oder Hierarchie.

Ein offener Konflikt eskaliert.
Er wird „beendet“.
Nicht geklärt, sondern beruhigt.

Nach außen entsteht Stabilität.
Nach innen bleibt Spannung.

Gerade in Organisationen mit hohem Leistungsdruck oder starkem Harmonieanspruch wird Konfliktvermeidung häufig mit Konfliktlösung verwechselt. Ruhe gilt als Erfolg, Schweigen als Reife.

Was dabei übersehen wird:
Ein kalter Konflikt verschwindet nicht.
Er verändert lediglich seine Form.

Wie kalte Konflikte im Alltag konkret entstehen

Kalte Konflikte zeigen sich selten durch offene Eskalation.
Sie werden meist erst im Rückblick als solche erkannt obwohl sie im Alltag gut sichtbar sind.

Beispiel 1 „Andrea sagt nichts mehr“
Andrea war früher engagiert, hat sich eingebracht, kritisch nachgefragt.
Nach einem eskalierten Konflikt wirkt sie angepasst. Sie erledigt ihre Aufgaben, meldet sich aber kaum noch zu Wort.
Nach außen funktioniert alles innerlich hat sie sich zurückgezogen.

Beispiel 2 „Tom macht nur noch Dienst nach Vorschrift“
Tom war Teil des ursprünglichen Konflikts.
Nach dessen „Beendigung“ hält er sich strikt an Vorgaben, übernimmt aber keine Verantwortung mehr darüber hinaus.
Fehler werden nicht mehr angesprochen, sondern still korrigiert oder weitergereicht.

Beispiel 3 „Man spricht miteinander, aber nicht über das Wesentliche“
In Meetings ist der Ton sachlich, teilweise sogar freundlich.
Kritische Themen werden jedoch umgangen. Entscheidungen wirken wie gemeinsam getragene Lösungen werden aber später informell relativiert oder unterlaufen.

Diese Beispiele sind keine Einzelfälle.
Sie sind typische Anpassungsreaktionen, wenn Konflikte nicht geklärt, sondern eingefroren werden.

Das Unsichtbare wird spürbar

Schon in den ersten Tagen zeigte sich der Konflikt nicht durch offene Angriffe, sondern durch subtilere Signale:

• Rückzug statt Austausch

• formale Zusammenarbeit ohne echte Verbindung

• fehlende Initiative

• unterschwellige Spannung im Raum

Nach außen lief alles innerlich jedoch nicht.

Ich suchte bewusst das Vier-Augen-Gespräch und sprach offen an, dass ich den Eindruck habe, dass mir etwas Wesentliches
verschwiegen wird.
Erst dann wurde deutlich, was vorher unsichtbar geblieben war.

Es hatte eine bewusste Absprache gegeben, den alten Konflikt nicht mehr zu thematisieren.
Aus Rücksicht.
Um „Ruhe reinzubringen“.
Um die neue Führungskraft nicht zu verunsichern.

Gut gemeint und dennoch folgenreich.

Wenn Schweigen zum System wird

Der Konflikt war nicht gelöst worden.
Er war eingefroren.

Was folgte, waren typische Dynamiken kalter Konflikte:

• innere Kündigungstendenzen

• fehlendes Vertrauen

• Anpassung ohne Beteiligung

• Kooperation ohne Verbundenheit

Hinzu kamen äußere Einflüsse, unter anderem parteiliche Eingriffe von übergeordneten Stellen, die die Situation weiter verschärften.

Ab einem bestimmten Punkt wurde deutlich:
Der Konflikt war nicht mehr offen genug, um bearbeitet zu werden aber auch nicht abgeschlossen genug, um wirklich vorbei zu sein.

Wenn Führung Teil des Konflikts wird

Hier liegt der kritische Punkt für Führungskräfte:
Sobald eine Führungskraft in ein solches System eintritt, wird sie unweigerlich Teil des Konfliktfeldes auch wenn sie ihn nicht verursacht hat.

Nicht durch Schuld.
Sondern durch Rolle.

Jeder Versuch, Vertrauen aufzubauen, wird durch alte Muster gefiltert.
Jede Intervention durch vergangene Erfahrungen bewertet.
Jede Entscheidung landet in einem bereits aufgeladenen Raum.

Rückblickend war der Konflikt nicht mehr wirklich mediationsfähig.
Das Zeitfenster war verpasst.
Das Kind war um es klar zu sagen bereits in den Brunnen gefallen.

Was daraus bleibt

Diese Erfahrung hat meinen Blick auf Konflikte nachhaltig verändert.

Nicht jeder Konflikt scheitert an mangelnder Kompetenz.
Manche scheitern daran, dass sie zu lange ignoriert wurden.

Nicht jede Situation lässt sich reparieren.
Aber jede Situation lehrt etwas über Dynamiken, Verantwortung und den Preis von scheinbarer Ruhe.

Manchmal ist ein Konflikt nicht gelöst worden sondern lediglich stillgestellt.
Und das ist oft der Moment in dem er beginnt besonders wirksam zu werden.

Vielleicht geht es in Konflikten weniger darum schnell Ruhe herzustellen
und mehr darum rechtzeitig hinzusehen.

1. Konflikte benennen, bevor sie Rollen übernehmen

Führungskräfte müssen Konflikte nicht sofort lösen aber sie sollten sie früh benennen.

Ein Satz wie:
„Ich habe den Eindruck, dass hier noch etwas im Raum steht, das nicht ausgesprochen wird.“
kann verhindern, dass Schweigen zum System wird.

2. Neue Führung braucht Kontext nicht Schutz

Gut gemeinter Schutz („Wir wollen dich nicht belasten“) wirkt oft kontraproduktiv.
Neue Führungskräfte benötigen Transparenz, um sinnvoll handeln zu können.
Nicht alle Details aber die Existenz und Dynamik des Konflikts sollten offen benannt werden.

3. Unterstützung holen ist kein Autoritätsverlust

Wenn externe Unterstützung notwendig wird etwa durch eine Regionalleitung oder eine Bereichsleitung 
entscheidet die Haltung über Wirkung oder Schaden.

Nicht hilfreich sind:

• vorschnelle Bewertungen

• parteiliche Interventionen

• Lösungen ohne Gespräch

Hilfreich ist:

• echtes Zuhören

• klare Unparteilichkeit

• die Bereitschaft, Spannung auszuhalten, statt sie sofort zu schließen

4. Unparteilichkeit sichtbar machen

Warum Haltung wichtiger ist als Hierarchie

Unparteilichkeit ist kein innerer Zustand.
Sie ist etwas, das sichtbar werden muss.

Gerade übergeordnete Führungsebenen etwa Regionalleitungen oder Bereichsverantwortliche betreten einen Konfliktraum nicht neutral
denn Ihre bloße Präsenz hat Wirkung. Allein ihre Rolle erzeugt Erwartungen, Hoffnungen und Ängste.

Deshalb reicht es nicht, unparteilich sein zu wollen.
Sie muss explizit gemacht und immer wieder bestätigt werden.

Haltung vor Intervention

Ein häufiger Fehler besteht darin zu früh zu ordnen, zu bewerten oder „Lösungen“ vorzuschlagen.
Das mag handlungsstark wirken verschiebt aber die Dynamik sofort in Richtung Lagerbildung.

Unparteilichkeit beginnt nicht mit einer Maßnahme sondern mit einer klaren Rahmensetzung:

„Ich komme nicht, um Schuldige zu finden sondern um zu verstehen, was hier wirkt
und was es braucht, damit Zusammenarbeit wieder möglich wird.“

Dieser Satz ist kein rhetorischer Einstieg.
Er ist eine Positionierung.

Wirkung von Unklarheit

Wird diese Haltung nicht klar benannt entstehen fast automatisch Zuschreibungen:

• „Jetzt wird entschieden, wer recht hatte.“

• „Jetzt wird bewertet, wer versagt hat.“

• „Jetzt stellt sich jemand auf eine Seite.“

In solchen Momenten ziehen sich Beteiligte zurück oder beginnen sich zu rechtfertigen.
Nicht, weil sie nicht kooperieren wollen
sondern weil sie sich schützen müssen.
Unparteilichkeit schützt alle Beteiligten nicht nur den Prozess.

Unparteilichkeit heißt nicht Gleichgültigkeit

Ein verbreitetes Missverständnis:
Unparteilichkeit bedeute Distanz oder emotionale Neutralität.
Das Gegenteil ist der Fall.

Unparteilichkeit bedeutet:

• allen Perspektiven Raum zu geben

• Spannungen auszuhalten, ohne sie vorschnell zu glätten

• Unterschiede sichtbar zu machen, statt sie zu relativieren

Gerade Führungskräfte dürfen klar sein ohne Partei zu ergreifen.

Sprache als Führungsinstrument

Ob Unparteilichkeit glaubwürdig ist, zeigt sich vor allem in der Sprache.

Hilfreich sind Formulierungen wie:

• „Ich höre unterschiedliche Wirklichkeiten und jede hat ihre Berechtigung.“

• „Bevor wir über Lösungen sprechen, möchte ich verstehen, wie jede Seite die Situation erlebt.“

• „Ich werde heute nichts entscheiden, sondern zuhören.“

Diese Sätze verlangsamen den Prozess bewusst.
Und genau diese Verlangsamung schafft wieder Bewegung.

Wenn Unparteilichkeit fehlt

Wird eine übergeordnete Führungskraft als parteiisch wahrgenommen verfestigt sich der Konflikt meist weiter.
Nicht, weil die Intervention falsch war sondern weil sie zu früh und ohne gemeinsamen Boden erfolgte.
Dann wird nicht mehr über den Konflikt gesprochen sondern über die Intervention selbst.

Mediationsnahe Klarheit

Aus mediationsfachlicher Sicht ist Unparteilichkeit eine ethische Grundhaltung und keine Technik.

Sie entscheidet darüber, ob:

• Gespräche offen bleiben

• Vertrauen wieder entstehen kann

• oder der Konflikt endgültig einfriert

Gerade deshalb ist sie für Führungskräfte kein „weicher Faktor“,
sondern ein strategischer.

5. Akzeptieren, wenn frühe Hilfe nötig ist

Mediation oder Moderation ist kein Zeichen von Eskalation, sondern oft ein Zeichen von Verantwortungsbewusstsein.
Je früher Unterstützung geholt wird, desto größer ist die Chance, dass der Konflikt noch beweglich ist.

Leiser Übergang zum Abschluss

Führung zeigt sich im Konflikt nicht durch Geschwindigkeit,
sondern durch die Fähigkeit, Spannung zu halten,
ohne sie zu verschieben.

Häufige Fragen zu Konflikten in der Führung

Wann wird eine Führungskraft Teil eines Konflikts?
Wenn sie in bestehende Spannungen eintritt oder Entscheidungen in einem ungelösten Konfliktfeld treffen muss.

Was ist ein kalter Konflikt im Team?
Ein Konflikt der nicht mehr offen ausgetragen wird aber durch Rückzug Misstrauen und innere Kündigung wirkt.

Wann ist Mediation nicht mehr sinnvoll?
Wenn Gesprächsbereitschaft fehlt oder der Konflikt zu lange unbeachtet blieb.